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京东特供,供应链的供

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发表于 2020-11-15 01:32:02 | 显示全部楼层 |阅读模式

撰文 | 雨轩

今年11.11有点不一样。
11.11大促是电商巨头们的练兵场,今年京东以2715亿元的成绩创下全新记录。巨额成交量背后,是智能供应链的一次大练兵。
这也是京东提出战略转型供应链后的第一次大考,可以理解为是一份“京东特供”。
如今,从消费互联网迈入下半场:产业互联网,这也顺应了零售行业的发展逻辑,更持久的核心来源于提升整体效率,而不仅仅是在交易环节。
在上半场,京东从“多快好省”切入,用重资产的一体化模式,实现了物美价廉和优良体验。下半场,考验的是对行业痛点的解决能力。
整个社会零售行业,履约等综合成本中国平均是17%,欧美是7%,京东的目标是做到10%,七个百分点之差,放在40万亿社零总额当中,空间巨大。
基于这样的大背景,今年京东集团作出一次重大战略转型,要从一个以零售为基础的技术服务公司变成供应链技术与服务公司。
半年后的11.11就是一次集体大练兵。京东智能供应链与超过55%的品牌深度协同,95%现货率、93%自营商品24小时达,帮助500万种商品进行销售预测,每天给出了30万条智能供应链决策。
成绩单已公布,是时候静下心来梳理背后的战略思考和看不见的隐形动作。
01
京东的战略新转变
11月1日0点6分,黑龙江省漠河县的荣女士就收到了此前在京东预订的口红,而这离京东启动11.11大促才6分钟。
这种极速收货之所以能实现,是因为在今年11.11期间,京东智能供应链支撑了全国近200个城市的预售前置决策计算,在消费者支付定金瞬间就开始仓储生产,预售商品在支付尾款前就已抵达离消费者最近的快递站点。
这是智能供应链助力京东11.11的缩影。供应链三个字一直是零售企业的核心,大部分人只理解其中“商品供应链”这一半,却忽视了“服务供应链”。
举个保险的例子,什么是服务于保险(车险)的供应链?就是说,保险不是简单的放在电商平台上去卖,而是基于平台数据,通过用户开什么车、一年开多少公里、教育水平如何等等,把这些维度放在模型里面算出来合适的保费是多少,这甚至可以做到千人千面,传统的保险产品突然变成了精准保险,这背后就是服务供应链的逻辑。
当电商发展到今天,供应链不仅仅停留在商品层面,更重要的是服务供应链,智能化和数字化是大势所趋。
京东零售集团生态业务中心智能供应链Y业务部高级总监胡浩在接受「新芒daybreak」等媒体采访时说,未来供应链效率将由三大因素构成:第一是需求预测能力要强,这需要提前捕捉消费者需求;第二取决于联动整个网络资源的数量,你能调动多少资源来完成需求履约;第三是联动本身效率怎么样。
一旦拥有提前预测消费者需求的能力,同时又能广泛的连接物流资源、供应商资源等等,通过一个非常高效和智能化的手段去联动,结果就会完全不一样,而这个结果取决于这三个因素的乘法。
不过要想打造一个这样的供应链并非易事。最大的挑战是业务非常复杂,虽然算法技术已经有很多进步,但是光凭数据或技术本身解决不了业务问题。
胡浩说,在京东过去建设供应链体系的过程中,协同是个很大的难题,需要跟很多业务部门、流程环节做协同,包括采购、履约、财务预算、销售预测、营销等等。什么样的流程机制,能够把各个环节串起来,先线上化再智能化,是需要时间逐渐迭代的,一旦成功了也将是核心壁垒。
另外,今天供应链格外重要还有一个原因,是因为零售这件事正变得越来越分散。原子的力量在多点爆发。
内容电商、视觉电商、网红直播这些新兴场景令流量入口变得碎片化,过去宝洁几款洗发水就能够占据一大半市场份额,今天不可能了,现在市场上有上千款洗发水,而且还有网红的影响,更加碎片化。
每一个新的流量场景背后,都是需要供应链能力支撑。其实网红们很难切进供应链,因为后端复杂的电商基础设施建设不是一朝一夕之事,而这正是京东所擅长的部分。
所以京东迎合这个趋势,开始把自己定义为一个供应链技术和服务型企业,采取了开放战略,把自己的零售基础设施开放给社会。
2020年6月,京东与快手达成战略合作,快手做电商需要可靠的供应链,而京东想去挖掘下沉用户。快手男性用户比例偏高,小家电、3C等品类是快手平台用户的刚需,而京东积累的相关品类供应链优势正好可以满足快手的需求。
胡浩告诉「新芒daybreak」,京东与快手共建了商品池,由快手主播去选品销售。快手用户可以在快手小店直接购买京东商品,并能享受京东的配送、售后等服务。这令快手小店在货品端实现重要补充和提升,也契合了快手电商向品牌和高品质商品扩展边界的目标。
京东还想要其中的数据,这些下沉市场的消费数据会回到供应链平台中去,也能让京东去发现下沉市场的新变化。
不过对于京东来说,与快手这样的短视频平台合作,并不意味着要放弃自己的大流量平台。
今年618前夕,京东CSO廖建文在接受「新芒daybreak」采访时,曾明确提到,虽然京东是中心化流量,但规模庞大有近4亿的用户,并且还在一直创新,比如针对下沉市场的独立入口京喜。这段时间成绩亮眼,京东集团大比例新增用户来源于此。
这就有点像航空母舰旁的小舰队,京东本身是航空母舰,但它毕竟无法开到小河里。
在京东集团2018年战略会之后,很多经营权开始下放到子集团,而集团本身则慢慢变成支持部门。架构的调整也增强了灵活性,原来的很多能力被拆出来变成独立产品,由中台可以任意调用,这是京东的另一个大转变。
02
当智能供应链遇到C2M
通过数据和算法,实现C2M反向定制,是智能供应链的最核心成果。
如果有一种方法,可以基于海量用户数据,来洞察消费者需求,挖掘新市场打造爆款,这是所有电商平台都梦寐以求的“核武器”。
京东以前通过采销、仓储配送等等沉淀了很多预测和选品能力,未来也将转化到C2M当中。比如说在保定这个区域,需要多少双鞋、什么样的鞋、什么时候需要,这些预测会越来越精准,通过这些来影响上游品牌商将非常有效。
从整个供应链能力来说,除了选品和预测之外,反向定制成为可能。这与以前一个产品推向市场,从市场侧来拉动供应链是完全不一样的。
海尔是“第一个吃螃蟹的人”。“热水器里的水到底干不干净?我能实时看到么?”这是京东平台数万名用户对于电热水器的诉求,在这群用户中,已婚家庭的女性对此点得诉求更加明显。
京东JC2M智能制造平台通过大数据分析,实时抓取了这一诉求,并及时同步到海尔。海尔基于用户诉求进行研发设计,与京东联合定制了“健康可视化电热水器”G7,可以实时智能监视并显示胆内水质,产品一上市就受到用户的欢迎,在京东今年618期间更是爆卖超过万台,实现了销量与口碑的双增长。
8月和10月,京东又与海尔联合定制了适用更多安装环境的PD3、增加进水净化的G9,健康可视化系列电热水器陆续上市,并在今年京东11.11大放异彩,全系列销售近5万台。不仅带动了海尔热水器的增长,还带动了行业内健康可视化的新风向,重新定义了热水器杀菌功能。
而在电竞游戏带鱼屏产品中,C2M也取得了意想不到的效果。京东通过大数据统计的用户搜索和点击习惯发现,用户对“电竞”、“曲面”、“高分辨率”等高端显示屏的关注度和需求量是很高的,但通过评论发现很多消费者苦于价格过高,购买积极性不高。
如何来降低终端售价?京东一方面以包销定制的模式,促使更多品牌加入带鱼屏的生产,积累规模效应。在规模化采购基础上,采取合理的切割方式,协同上游面板厂商将液晶面板的成本降低了40%。另一方面通过与上下游流程的高效协同,将新品上市周期缩短到6个月。
最终,通过整个链条的效率优化,售价下降了50%,面板厂、代工厂、品牌方各方的毛利率却提升了20%。在今年京东11.11,这些C2M潮流新品,总共卖出了超1亿件。
这是对传统新品开发流程的革命性升级。过去京东的供应链是以零售业态为核心,面向采购的供应链体系,但基于京东未来的定位,将会从供应商的博弈关系转向协同,变成提升效率的关系。
廖建文曾说,未来京东要从“甘蔗理论”升级为“积木理论”,即把供应链中的每一个链条打开,变成开放平台,通过连接实现增长。
“甘蔗模式”讲究“输赢”,而“积木”意味着企业要有更加开放的心态,思考的不是如何争夺资源,而是如何增加和巩固连接关系,成为网络的核心节点。
往大了去说,现代供应链是新的基础设施,在经济发展中至关重要。
例如在今年疫情中,在一些平台缺货,或者有货送不出去的情况下,京东实现了持续不间断的运营,累计承运医疗应急物资超7000万件、约3万吨;向全国消费者供应了2.2亿件、超过29万吨的米面粮油、肉蛋菜奶等生活用品。
更重要的是,京东通过持续运营让众多品牌商家在艰难时刻有了生意机会的保障,甚至实现增长。
这一切的基础,就是京东的智能供应链。
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